企业治理老板的决定筹划决定了企业未来一旦错了万劫不复

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来源：天下经理人，作者：郁伟

决策前后，是剖析的用武之地；决策顶峰，靠直觉，不靠自大。

前几天，咖啡界发生了一件大事，听说马云点了一杯星巴克咖啡，随后就有了星巴克和阿里巴巴的合资卖咖啡……当然，这是趣谈。

事实上，马云和舒尔茨是“老朋友”，此前也有着共同开拓新市场的磋商，这一次，星巴克和阿里巴巴终于达成了共识，眼瞅着一场新零售咖啡界的混战要来了，谁能笑到末了？

当然是消费者，毕竟，现在可以足不出户的喝到了星巴克了不是？

还得感谢星巴克咖啡CEO Kevin Johnson和阿里巴巴集团首席实行官张勇的同盟，他们给大伙儿上了一堂决策管理课。

企业成败源于决策

哈佛商学院认为, 企业成败紧张取决于决策和管理两大成分, 个中决策成分占80 %, 管理成分占20 %。
决策是管理方法三大内容中最主要的方面。

管理方法的三大内容分别是操持、掌握和决策。

个中操持可以滚动修正, 掌握是一个过程, 只有决策在履行往后是难于变动的, 因此,决策管理必须慎之又慎, 如果企业遭受了丢失,纵然可以深究到任务, 丢失也已无法挽回。

作为企业掌舵者的CEO，决策已经成为其最主要的管理事情内容，决策的地位有多主要？管理学上有一句名言：1个缺点的决策100个行动也无法挽救。

对付大企业来说，决策出错就一定付出代价——这个教训，适用于曾经的IBM、曾经的戴尔、曾经的康柏、曾经的惠普，乃至曾经的爱立信、曾经的北电网络、曾经的摩托罗拉、曾经的诺基亚这些红极一时的跨国巨子。

另一方面，高质量的决策则会带来意想不到的收益，苹果正在享受这一红利，大概还会享受很多年。

很多人认为乔布斯没读过大学，也不睬解写代码，为何他能够带领苹果成为时期的领航者。
缘故原由并非他自己做了什么，而是由于他在关键时候作出了N个面向未来的决策，这些决策曾经被竞争者嘲讽，而现在他们都在学习苹果。

管理大师明茨伯格说：决策前后，是剖析的用武之地；决策顶峰，靠直觉，不靠自大。
乔布斯的直觉切实其实便是神级的操作。

本日当苹果成为第一家市值过万亿的美国公司时，我们再看：捉住时期大势的走上坡路，失落掉时期大势的走下坡路，看起来很繁芜，实在很大略，成败皆在视野上。

一、什么是决策？ž决策是为办理某一问题作出的决定；ž决策是达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；ž决策是为了精确行动，不准备实践，用不着决策；ž决策是从多方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；ž决策是面向未来的，要做出精确的决策，就要进行科学的预测；ž决策是一个过程。
习气慢决策的星巴克终于坐不住了

一贯以来，星巴克在中国是没有寻衅的。
直到咖啡界的独角兽瑞幸咖啡开始在海内市场攻城略地，并且以星巴克为紧张竞争对手。

与星巴克不同，瑞幸咖啡倡导“无限场景(Any Moment)”的品牌计策，通过旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的新零售模式，致力于实现对用户各消费场景的全方位覆盖。

另一方面，以餐饮为核心确当地生活做事市场正面临着新零售升级的巨大机会，阿里巴巴对餐饮外卖新零售十分看好，试图切入咖啡新零售领域。

随着线上获客本钱越来越高，阿里系和腾讯系都在激烈争夺线下资源，以布局更多实体消费场景，实现客源导流。

星巴克具有极大规模的线下门店资源，更为主要的是，星巴克弘大又精准的大数据，是阿里极为看重的。

二、怎么才能判断并作出决策呢？

1.面向未来

凯文·凯利对未来预测的十二个趋势中第四个趋势：

流动（Flowing）——你做的所有买卖，都是数据。

商业乃数据之商业。

归根结底，你在处理的都是数据。
处理数据和处理客户一样主要。

大数据时期，再也不是单打独斗能占上风了。
星巴克在中国建立起弘大的线下体验做事，而阿里巴巴建立了一套面向数字经济时期的新商业根本举动步伐。

在张勇看来，“未来天下不存在线上还是线下，网上运营和实体门店的运营，所有的差异在于它是不是一个数字化商业天下和数字化运营，我们希望和星巴克共创一种生活办法和体验经济。
”

更具前瞻意义的是，星巴克和阿里巴巴两大行业领导者将联手首创全新的星巴克线上新零售聪慧门店。

消费者可以通过饿了么、盒马、淘宝、支付宝、口碑等多平台和星巴克自有运用等任一入口，访问全新的星巴克线上新零售聪慧门店，享受包括积分、社交礼品、电子商务、移动订购和交付以及其他互动体验在内的数字体验。

未来这些入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，终极实现“千人千店”的新体验。

2.认识对手

作为星巴克在中国市场有力的寻衅者，瑞幸的上风在利用新零售理念，全数据化运营和管理，并且通过场景流量超越传统门店的线下空间流量，导致管理本钱低、获客本钱低、流量裂变快、场景本钱基本为零，而传统咖啡店仅场租和装修就有 30% 以上本钱。

瑞幸通过互联网大数据、人工智能等技能重构咖啡交易根本举动步伐，知足堂食、自提和外送多种需求的消费场景。

三、老板的决策总是对的吗？

做出重大、精确的选择对我们每个人来说都是不易之事。
大部分人可能是随波逐流、按部就班屈服指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。
企业越大、越成熟越须要科学“决策”。

我们也创造：每一个CEO，都有着自己的决策思维，这些或来自于多年的管理履历或是自身的性情所致，每一位CEO，都有着唯一份的偏好。

有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、寻思熟虑的结果呢？

舒尔茨：坚持那个最主要的目标

舒尔茨特殊认同领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）的一个不雅观点：领导者的一项核心能力是在没有足够信息的情形下盲目摸索时，就能根据其拥有的知识和聪慧做出精确决策，并始终坚持那个最主要的目标。
那么，舒尔茨做到了吗？

让我们回过分来看星巴克曾经的“三明治之战”。

2003年，星巴克开始发卖三明治，三明治确实具有商业意义，多年来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的三明治走进星巴克。

三明治应运而生，它带动了发卖，增加了利润，也刷新了同店发卖额。

“我的确鼓励改造，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。
”舒尔茨说，“为了发卖额，接下来会是什么？马铃薯煎饼？” 舒尔茨果断地掐掉了这一决策，这是当时的CEO康纳德做的决定，舒尔茨认为背离了星巴克的文化。

Kevin Johnson：决策只存在于当前

德鲁克认为计策决策者所面临的问题，不是他所在的组织来日诰日该当做什么，而是我们本日必须为不愿定的未来做些什么准备事情。

问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的韶光幅度，我们现在如何利用这些信息做出合理决策”。

现任星巴克CEO Kevin Johnson曾是环球第二大路由器公司Juniper Networks 的CEO，而之前也曾在微软任职。

看上去Kevin 是一个技能型的CEO，这样看来，开启新零售和阿里巴巴打通线上渠道也就十分明朗了。

Kevin要考虑的是当前面临冲击的星巴克，进军新零售咖啡或许是他的直觉？

四、如何看待星巴克的决策

按照管理决策底线优先的原则。
有底线才能够居安思危，理解现状才能知道身在何处，有明确的目标方可对症下药。

而根据最新财报显示，截至2018年7月1日的第13个财年第三季度，星巴克在中国市场的同店发卖额低落了2%，比较于第二季度同店发卖额增长4%，低落幅度明显，统计显示，这是星巴克中国市场9年来首次营运利润低落。

环球顶级投资机构高盛曾经揭橥了专项研究报告，并认为瑞幸咖啡在年轻白领群体中大得胜利实在表示了中国消费者的三个关键趋势：

线下体验、消费的便利性以及千禧一代对外卖的偏爱。

显然这对星巴克CEO Kevin Johnson带来了压力。

此外，创业公司由于寻求尽可能多的高回报而决策比较激进快速。
成立不到1年、开通13个城市、400家门店、130万客户、500万杯咖啡，猖獗布局的瑞幸咖啡显然是一个快决策的范例。

“星巴克的成功，不是说我们的咖啡做得有多好，而是人们对这样一个消费品牌充满了信赖。
”比较瑞幸咖啡，连咖啡等新零售咖啡的品牌爆发力、营销策略手腕花样繁多，对年轻群体的吸引力和新鲜感，星巴克显然传统而守旧的，是不紧不慢的节奏在追赶。

进一步说，Kevin的决策是否精确呢？只有等待韶光来考验给出答案了。

决策不能偏离目的，走高端路线的星巴克，本来以独占的咖啡体验为目的，但是在竞争对手的挤压下做出的跨界决策，追求了速率、效率、压低了本钱，拓展了渠道，在短期看是对的，却“稀释了消费者体验”，导致了“品牌的廉价化”，把自己放到同竞争对手同一个层面上拼。

新零售咖啡对付星巴克而言无疑是一把“双刃剑”，同阿里巴巴的缔盟，可以打通线上线下，充分利用大数据带来的效用，盘踞、覆盖更多的市场，在中国，没有比阿里巴巴更懂消费者的了，可以预见的是无限的消费潜力；

另一方面，则可能会涌现线上线下外卖同门店“旁边手互博”，品牌文化的削弱，乃至变动，都会有一定的负面影响，拖入“外卖大战”也可能是对手的竞争陷阱。

“一起向前”，决策者自当奋勇开道，箭在弦上，已不得不发。

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