编辑｜徐艺婷
上海浦东，嘉里城33楼，装修派头，视野开阔，嘉御成本的办公室就位于此。创始人卫哲头发齐整，搭配讲求，周身透露出上海专属的“老派”腔调，以及看遍时期浮沉后的宁静。
在20世纪90年代初加入证券交易所、在90年代末成为天下500强企业中国区CEO、在互联网即将腾飞之际成为阿里巴巴B2B业务总裁、在中国消费拉开频年增长帷幕时成为投资机构的创始人——卫哲的几段人生经历，都与时期趋势的走势同等。
采访他时，电视剧《繁花》引起的热议尚在连续。剧里从90年代中国金融市场蛮荒而起的上海滩，卫哲是亲历者。1991年，上海证券交易所成立。两年后，23岁的他从上外洋国语大学毕业，加入彼时中国最大的证券公司万国证券。
在那个充满机遇的黄金年代，“万花如海”的成本市场上，他凭借自身的才智和胆略，成为 “中国证券教父”管金生的秘书，仅仅两年，升迁至资产管理副总。
随后他加入普华永道当财务顾问，又在98房改的浪潮之中，成为百安居最年轻的中国区总裁，那一年他32岁。
2006年，阿里成立7年，淘宝出身3年，卫哲应马云之邀加入阿里巴巴B2B，一年后带领阿里在喷鼻香港联交所上市，见证了这一电商巨子发展壮大。
5年后，发生了当时极受关注后来影响极大的“中供铁军”人事地震，卫哲引咎辞职。他转身创建嘉御基金，将自己在金融、零售、互联网行业的前三段人生经历，都用在了新的奇迹上，聚焦投消费、跨境电商、硬科技、企业做事的创投。嘉御基金一期基金的第一个投资人，是马云。
时隔14年，很难说当年是福是祸。从个人发展角度，卫哲曾被视为马云的接班人，在阿里有着远大的出路，互联网朝阳东升，他尽可辗转腾挪。但果真如此，中国商业就少了一位精良的投资人——如今，嘉御成本成了“超级独角兽”的孵化器，安克创新、泡泡玛特、公牛电器、沪上姨妈、锅圈食汇、喜姐炸串、英氏、思摩尔国际、欧致家居、京东金融……这些耳熟能详的品牌，背后的“推手”都有嘉御身影。
据先容，目前嘉御成本公民币、美元双币管理规模合计约为200亿元公民币，投资项目超过100个，收成了30多个IPO。在成功IPO的品牌中，多个是细分行业中第一。仅在2020年一年，7个消费品IPO中就有5个是行业第一、4家公司市值过千亿。
在卫哲看来，让他真正感到自满的并非被旁人视为眼力独到、行动超前，而是能被创始人视作是其百亿、千亿市值企业的共创者、CEO的“副驾驶”。也恰是以，嘉御将初创时就设立的Freemium模式延续至今，先免费赋能，在证明对品牌增长的代价之后，再获取投资机会。
经历成本市场20多年的起落沉浮，2024年经济周期来到了新的节点，如何看清趋势方向？
近日，《天下网商》拜访了这位投资界的“黄金猎手”，与他深度对谈当下消费市场的机遇、品牌出海的经营思路、实现百亿市值的关键密码，以及他对企业经营管理的思考。
卫哲与《天下网商》访谈现场
访谈中，卫哲语调平和、温文谦善，亦不失落一针见血的睿智和锐利。
“存量时期每每是伟大的国民品牌出身的时期。”在卫哲看来，当前中国经济处于存量时期，而市场已经涌现了诸多国民品牌的雏形，这也将是他看准的标的。“‘相对快消’是我们在当前最看好的。”
一些案例也常被他用来佐证自己的判断。经济复苏之年，他投出的中价现制茶饮品牌沪上姨妈，门店数量达到7000多家，仅9个月就入账25亿元，营收、净利创历史新高，并开启港股IPO冲刺。
主打一站式火锅食材的锅圈食汇，在2020年至2023的3年韶光里，门店数从3000多家增长至万店，年销打破70亿元，去年在港交所上市，6年跑出了百亿市值。
翻看2024年嘉御成本的投资版图，拥有深厚中国供应链根本的跨境品牌是他的“重仓”——今年一季度，投了惠康制冰、健身品牌之乐科技，以及主打新能源车载冰箱的佛山艾凯电器等品牌，与此同时，如安克创新、公牛电器、素士电动牙刷等品牌也在嘉御的助推下布局外洋市场。
卫哲坦言，嘉御此前已在跨境赛道布局了近10年，如今这一赛道同样在一个前所未有的机遇期，“海归人才的呈现、中国供应链的卷、互联网跨境平台‘出海四小龙’的快速扩展和新模式的涌现，这三件事合在一起，给了中国品牌出海一个主要机会。”
“我们坚信，这个时期好产品自己会说话。国民品牌的核心便是从营销端驱动，改为供应端驱动，是要敢于在研发上做投入，但是在营销端做减法的。”
在访谈中，“产品力”是卫哲多次强调的关键词，在他看来，产品力的代价是品牌未来长久竞争力的核心，终极实现“财富奇迹”的根基所在。
以下为《天下网商》嘉御成本创始人卫哲的对话，经整理编辑：
国民品牌出身的时期来了
天下网商：如何看待2024年的消费市场？
卫哲：我们对2024年的意见缘起2020年，那时消费市场和中国经济开始进入了一个存量时期，这可以说是一个分水岭，从增量时期走向存量时期。
但我说，存量时期不可怕，全天下很多国家都经历了一二十年的高速增长，然后进入到存量经济时期。我们说一句挺励志的话——存量时期每每是伟大的“国民品牌”出身的时期。
日本有优衣库，美国有Costco，这些都是伟大的国民品牌，国民品牌的定义便是至少覆盖所在国家一半以上的消费者，Costco有1.23亿张卡，美国3亿多人口。我在美国期间办了张Costco的卡，我家墨西哥姨妈也有Costco卡，我不由于我家墨西哥姨妈会去的地方我不去，我们墨西哥姨妈也不认为我去得起，她去不起。这便是城市中产以为有面子、小镇青年以为有里子的品牌。
我们看来，中国会在这个期间出身伟大的国民品牌。都说小米是很具备国民品牌属性的，我家一堆小米的产品，朋友圈中很多中产乃至以上人群，也都有一堆小米的产品。公牛电器，我家也有一堆，到了五线城市，人们还是用公牛电器。以是说，中国已经具备了很多伟大国民品牌的雏形。
很多人说，巴菲特50多岁往后才赢利，确实他的财富绝大部分是50岁往后出身的，这跟他年事关系不大。你去看巴菲特的投资组合，他手上抓的全是国民品牌，在他50多岁往后，美国才进入了真正国民品牌昌盛的时期。
走出“性价比”怪圈，敢于做“价性比”
天下网商：从数据来看，现在涌现了性价比消费、理性消费的趋势。但在行业里，家当升级的趋势仍在进行。你怎么看待性价比消费和家当升级两者间的关系？
卫哲：我们提一句话，这句话本身也是国民品牌最主要的特色——我们建议现在所有消费品牌企业的创业者要考虑的一句话——从“性价比”走向“价性比”。
很多人说，这不是笔墨游戏吗？倒过来而已，我说不是。“价性比”，是要敢于定价。
比如，空想去卖汽车，一口价40万元，就喊在那了，这不便宜。由它带出一个很卷的词，在新能源汽车行业里面叫“堆料”，在车里有“大沙发”“大彩电”“大冰箱”，对吧？
如果你是先定性能，然后在同样性能下去卷价格，是我们不支持不看好的。先定价，然后把其性能做到在同一价位带中的极致，乃至在这个价位带，丰富提升它的性能。这是知足新的消费者所须要的，而不是越便宜越好的逻辑。
我们要走出“性价比”的怪圈，敢于做“价性比”。为什么？本日很多本钱，营销本钱、物流本钱、人工本钱居高不下，没有敢于定价的决心，是无法支持这个商业模式的。但反过来，消费者肯定会变得更谨慎、更挑剔，但口袋里的钱不可能回到20年前、30年前那么少了，是有支付能力的。
优衣库绝对不是最便宜的，Costco也不是最便宜的，“价性比”是国民品牌非常主要的标签。
当下最大的机遇在“两个相对”
天下网商：你以为哪些消费细分领域里会涌现“光阴机器理论”——通过中国与发达国家之间的发展间隔，预见到未来海内市场中它将有一个飞跃式的发展？
卫哲：我们把消费品分成四大类——“绝对快消，绝对耐用，相对耐用，相对快消”。
“绝对快消”用互联网的思维叫“日活”产品，比如你每天要喝的水、奶等，消费频率最高，相对客单价最低。“绝对耐用”，是指屋子、汽车、大家电这些产品，改换周期三五年，乃至六七年，是低频消费，客单价则为几万乃至十几万元起步。
有“绝对耐用”和“绝对快消”，那自然就有“相对耐用”和“相对快消”。小家电、服装、户外用品属于“相对耐用”，改换频率因此季度或者年度为单位，很少超过一年。
第四类便是“相对快消”，互联网把它叫做“周活”或者“月活”产品，大概率每周会用或者每月利用。咖啡在西方是个日活产品，在中国，对付大部分人来说是周活产品，一周喝一两杯。吃海底捞火锅或者买锅圈食汇在家吃火锅，它是个月活产品，重度用户在中国，这类我们叫做“相对快消”。
从国民品牌的出身也好，从未来发展趋势变革来看也好，我们认为机会最大的是在“两个相对”，即“相对耐用、相对快消”里，将会崛起更多的新品牌，消费者也是在这“两个相对”领域最随意马虎拥抱新的品牌。
缘故原由是什么呢？“绝对快消”行业的巨子太大，做一个公司来颠覆掉它很难，消费者对其价格是很敏感的。“绝对耐用”建立品牌实际上挺难的，由于你要经历得了很长的周期。
大家现在消费更理性了，实际上影响最大的是“绝对耐用”，然后再见影响“相对耐用”，比如服装。最不受影响的，也是我们最看好的是“相对快消”，本日要买一份小确幸奶茶，喝好一点，这点还是花得起的。
以是我以为用这四个品类来分的话，我们叫“两个相对赢天下”，“两个相对”中又把“相对快消”放在“相对耐用”前面。
“四个单一”到“四个拓”：品牌走向200亿市值之路
天下网商：嘉御有一个投资理念叫“谢绝小而美，拥抱高大上”，希望去投能够成为国民品牌的项目，品牌如何去实现“高大上”？
卫哲：相对付“小而美”，我们提出“高大上”的观点，我们对付“高大上”的标准便是200亿公民币的市值。
中国14亿人口，200亿大概对应什么？假设大约六七亿元的利润、实实在在20~30倍的市盈率或者PEG即是1，按照最没有泡沫的成本市场的合理股去打算。消费品大约做8%、10%的净利率，也便是说，要做到七八十亿元的发卖额，且不说做跨境，就在海内做消费，14亿人，哪怕你覆盖一半7亿人，他们给你贡献七八十亿元发卖额，也便是一人一年花10块钱，这是完备做得到的。
任何品类都该当有能做到七八十亿元发卖额、六七亿元利润的品牌，来实现200亿的市值，而且这个是肯定立足在中国市场，就可以做到了。
另一方面，我们也特殊喜好在起步时做聚焦，我们称“四个单一”起步。单一品牌、单一品类、单一渠道、单一地区，“四个单一”起步就能够做到六七亿元，便是在“0到1”的时候特殊要专注、特殊要细分。“0到1”是“小而美”，从“1到10”则是“高大上”。
以是刚才你说的这样的任何品类、任何一个品牌，哪怕它聚焦一个地区都是对的，但接着从“四个单一”要走向“四个拓”——拓品类、拓品牌、拓地区、拓渠道。你无论是从淘宝起身还是抖音起身，这便是一个单一渠道，肯定要拓渠道。
比如以王老吉为代表的凉茶，它实际上是个非常区域性的品牌，但王老吉、加多宝成功地实现了产品走出原有区域。中国有很多地方产品，末了成为全国性的产品，是有可能的。
当然如果你所在的品类天花板高的话，你还有可能在同一品类当中拓品，以是从起步“0”到“1”，我们反而喜好“四个单一”。针足够细，创业才能扎进去，但扎进去往后，你只是守是守不住的。如果你坚持了一个“小而美”，你的美每每就表示在利润特殊高，那大品牌也是有可能会迈一条腿进来，是守不住的。
天下网商：以是嘉御更乐意参与的是一个品牌已经从“0到1”之后，有欲望决心和能力去从“1到10”、“10到100”的时候，去帮一把。
卫哲：是的。我们基本在消费类我们不投“0到1”，我们科技类投“0到1”，由于科技类“0到1”的代价比消费类“0到1”的代价要多，我们要看得到他不仅有决心，而且有初步验证能够实现“1到3”的能力。
打个比方，我们投国民品牌性子的万店连锁，我们基本上脱手得有1000个店，0到1000个店是他自己上的，由于1000个店基本证明了这个品牌至少跨地区发展要实现，很难在一个单一地区实现1000个店。
天下网商：一个企业便是要不断地区拓区域、拓规模吗？
卫哲：分行业，要看有没有规模效应。比如理发店，百年迈店就开一个，手艺代代相传的，做做事，不拓店没事。卖商品的都有规模效应，有规模效应和本钱上风就不一样。
以火锅行业为例，海底捞做大众市场，但中间总有几个不求发展，开10个店旁边就知足的小火锅店，永久也不会去世的。如果是做特色餐饮类，做小而美，日本这种类型的寿司店开一百年也没事，由于一到这么细分了往后，也没规模效应了。
嘉御成本投资的部分项目
“这个时期好产品自己会说话”
天下网商：去年很多平台在推价格力，品牌觉得很“卷”：利润空间越来越小，没办法做家当升级、产品迭代。在你看来，一个产品的生命周期和它利润的变革应是一种若何的关系？品牌在前期创造一个逾额利润，然后去投入产品的创新，这个逻辑对吗？
卫哲：本日很多企业在“卷”的市场中，许多创始人很轻易地就会批准市场部多加2%的营销用度。我们见得太多了，别说2%，5%、10%都会加。我常常劝创始人，同样的利润率，你前面这2%的营销用度，能不能不加到产品的研发中去，利润率一样的，如果加到营销的2%，实在消费者没有拿到。
国民品牌都是重研发、重产品的，你很少看到优衣库的广告，你在美国也险些看不到Costco的广告，但他们在产品的研发上是花力气的。
很多消费品牌10亿的体量，2%的研发用度便是2000万元，很多创始人乃至不知道，你真给我这2000万元，研发该当怎么干。我们还是坚信，这个时期好产品自己会说话。
国民品牌一个核心便是从营销端驱动，改为供应端驱动，是要敢于在研发上做投入，但是在营销端做减法的。以是不是要不要逾额利润的问题，正好是该当更严格地掌握自己的营销用度，而增加至研发用度。
天下网商：曾有文章剖析拼多多，说平台不能确定企业获牟利润后是否回馈消费，以是做出决策是让大家去卷价格。你以为这样的模式，是合理的商业循环的模式吗？
卫哲：每个平台有自己的定位。在美国线下有沃尔玛、Target（塔吉特百货），线上有Walmart.com，其他各种.com，很多选择，有自己的定位没错。
但什么是好品牌？好品牌该当霸占多个渠道，对产品分类也好、营销漏斗也好，要选择好在哪个平台，做哪类的商品。
美国的消费渠道分层特殊清晰，有T.J.Maxx（麦克斯折扣店），也有Ross（罗斯百货）这样的公司。Ross是扫尾货的，是论吨、论公斤买的，也有品牌说我可以做，尾货论吨、论公斤卖也行，但品牌在最高价格、上最新品的时候，会选择的是Macy's（梅西百货）。
从Macy's到Ross，中国无论是线上还是线下，它都会形成一个平台分层，平台分层也意味着品牌该当考虑怎么去分层。
天下网商：你怎么看待内容这件事，由于它在模糊产品与营销的边界，很多创始人会认为内容便是产品力的一部分。比如有品牌不投营销用度，但是一定要建小红书、抖音，作为一种品牌的表达。
卫哲：你的内容写得再好，你的实际产品如果是货不对板，这个时候，内容便是双刃剑。
我们碰到很多品牌，小红书上一片骂声，掩都粉饰不了，很难翻身，为什么呢？便是只看重内容运营，而产品跟不上内容，这时消费者会非常失落望，反而会把你的问题进一步地放大。以是我说，内容是手段。
在这方面，我还是说说消费品鼻祖宝洁。它是在电视广告时期把内容做得最清晰的。海飞丝见告你，紧张是办理掉头屑的问题，为什么到现在我还记得那么清楚？很多品牌广告记不清了，（但）宝洁的内容，15秒、30秒的广告，永久是清楚的“三段论”：第一段，你有个问题，第二段，我用什么技能方法办理了，第三段，你得到了什么样的效果。
把好产品的核心卖点、要点、技能含量，通过好内容传播，这也不是太阳底下的新鲜事儿。
天下网商：中国目前的新营销办法和外洋已经形成了一定的差别，比如KOL、KOC营销，基于算法标签和人群匹配的营销办法等。这会成为很多品牌出海时，外洋可以借鉴的履历，或者是一种竞争上风吗？
卫哲：任何营销的创新，我们认为还是微创新。品牌营销会产生阶段性的影响力，但从核心上，我还是认为产品力是永远大于营销力。
产品力是永恒的，是“第一性创新”。营销永久是“第二性”。好的品牌乃至以产品力为核心，营销力则可以做后发上风，这也是我劝很多创始人的。
营销的时候，看到一些新鲜事物，你让子弹先飞。努力把永恒的产品力做好，但后发不代表永久不发，永久不发还是会被时期所淘汰的。
精力永久放在营销上是没有太大的出路。淘品牌会被洗掉一批，抖品牌也会被洗掉一批。但你会看到一些永恒的品牌。营销创新，随着流量的迁移，一贯在变，很难形成持久的竞争力。
品牌出海怎么打？像“内部风投”一样去做
天下网商：这两年随着出海四小龙（SHEIN、速卖通、TikTok Shop、Temu）等平台的崛起，出海变得非常热，它们都推出了全托管模式，这种模式会是中国品牌出海的主流办法吗？这会不会导致品牌在创新上自废武功？
卫哲：出海有几件事，我们分别来看，分商品出海、做事出海、软件出海，平台出海这四件事。平台出海，跟海内一样的，平台必须得找一个定位，出海“四小龙”都是走低价路线，打的是“多快好省”里的“多”和“省”，由于亚马逊已经把“好”和“快”做了。
但对品牌出海来讲，为什么不绑定多平台，实现全渠道计策？托管并不是中国平台发明的，亚马逊上还有VC模式（供货模式）和SC模式（卖家入驻模式），VC模式跟全托管、半托管也差不多，发货到亚马逊海内仓，后面的事也不用管。
回到企业，要先问的是自己的能力，如果只具备产品生产能力，那必须走托管、半托管或者亚马逊的VC模式，但你走不出托管模式，不是平台的错，是你能力没达到。
我们投了很多亚马逊的渠道品牌，跟当年投“淘品牌”是一样的。当年很多人问我什么是好的“淘品牌”？我说，走得出淘宝的品牌，便是好的“淘品牌”。
以前有部电影叫《走出非洲》，我说一样的话，本日你要走得出“亚马逊丛林”才是真正的好品牌。走出之后会创造很多能力是仅在亚马逊所不具备的，比如建站能力、IT能力、头程物流能力、外洋仓能力、全网营销能力……以是在亚马逊上再成功，一年赚几个亿，你还是个渠道品牌。
能力的培养须要两个资源——韶光和钱。本日无论是亚马逊还是速卖通，推出的托管模式都是对的。如果你只能选择某个平台，那选了往后不能成瘾，成瘾了就再没练武功的欲望。
天下网商：现在很多的海内品牌选择出海，去做环球化，还有一种便是直接打造一个出海品牌，你们现在是更方向于哪一种？
卫哲：就像一个城市的培植，是新区开拓难，还是旧城改造更难？出海品牌是海内市场一天都没做过，全心全意立足国外，我们目前更看好或投资的是这类出海品牌，而我们接到的诉求，大多是品牌出海。
我们现在帮助品牌出海，这些海内大品牌面临的问题与当年第一批传统线下品牌上淘宝是一样的。海内精良的品牌，出海水土不服，最大缘故原由是什么？把自己昔时夜公司了。在品牌出海的时候，就要必须用创业的方法，乃至VC创投的方法来把这块业务做好。
我们看到海内有几亿、几十亿元利润的公司，要做出海的时候，有钱啊，全品类上、大团队上、预算值来了，大公司创业都是预算的钱，小公司创业都是像内部风险投资一样干出来的。
大公司要有这样的决心，像一个内部风投的打法，给你1000万元的投资你做了，去世了就去世了，如果你达到了里程碑，我再投你1个亿，该当用这种方法。
明明已经在中国实现了多地区、多渠道、多品类、多品牌的大公司，出海又得回到“四个单一”，得重新聚焦回来。
天下网商：嘉御投资了许多出海品牌，如惠康、之乐等，紧张看重它们的什么特点？希望它们下一步长成什么样？
卫哲：我们对跨境品牌做了分类，在1.0阶段，我们投的品类叫“国内外通用型”品牌，比如安克创新、致欧家居，中国和外洋它的产品没啥差异；在2.0阶段，我们给很多创业者、企业家的建议，是要争取做“外洋专属型”品牌，做“中外不通用型”产品。
比如惠康制冰机，它在海内也是行业第一，但市场基本可以忽略不计，中国对冰没有那么崇拜，老外特殊是美国人，对冰有崇拜。去美国餐厅，店员都不问你，就直接一杯冰水给你了，去任何酒店，都会见告你哪里可以拿冰。这是一个中外不通用的观点，对中国消费者来说并没有那么主要，但对美国消费者来说家家户户都有的。
比如之乐，核心打的是中外不通用产品——走跑一体机，紧张场景是办公室，可以一边办公一边健身；艾凯户外移动冰箱，中国露营刚刚崛起，还在用第一代保温盒，外洋房车上已经在用车载移动冰箱……
出海的时候，第一要务便是在品类上找到一个“外洋专属型”品类。
比如，我们现在建议公牛先聚焦户外庭院里的插座。中国人没有太多庭院，但外洋有很多这样的需求，庭院场景插座防水、防尘，担保安全性是公牛的强项。公牛全产品线出海的话，可以在一个外洋特殊主要的细分品类里做出来。
第二件事，要从小件走向大件，大件商品出海亚马逊的仓不支持，那就倒逼品牌有自己的外洋仓能力。第三，从消费品走向工业品牌。这是我们本日三大重点，代表我们目前看到的下一波出海的机会，既是投资机会，也是创业和品牌拓展的机会。
“平台要以消费者最喜好的东西来分配流量”
天下网商：从你的视角来看，现在平台电商的客户是谁？由于平台电商是多边关系，现在有一种说法是平台电商客户该当是消费者，有了消费者才有流量、商家、运营……于是做了很多方向消费者的策略，比如“仅退款”等，但商家对此又有抱怨，你怎么看？
卫哲：传统商业有个Mall（购物中央），对吧？Mall便是平台。我们这个年事，经历过Mall当年有多乱，原来的Mall都不搞统一收付款的，付款便是各个商家自己结，里面乱七八糟什么都有，你看现在基本都统一收款了，还有统一赔付，会员体系也统一了。
Mall做这个事儿跟互联网平台，实在商业实质是一样的。如果Mall只是招徕商家，谁出的钱多，就给你最好的位置，这是不对的。
平台也一样，不能谁给我钱多，我就分配流量，还是要以消费者最喜好的东西来分配流量，“仅退款”也是一样的道理。我对此是绝不疑惑的，在阿里B2B时也说，谁是我们的用户，买家是我们的用户。
精良创始人的“三个力”
天下网商：在你的理念里，会方向于什么样的企业和创业者？尤其是从人的维度上，如何选择？
卫哲：投资永久三句话，赛道、赛车、赛车手。赛道是行业品类的选择，赛车是选择什么商业模式，赛车手是创始人。不同投资阶段，这三件事次序不太一样。“0到1”便是在车上，以是我们科技类便是看赛车手，但“1到10”的时候，船已经有点大了，不能够轻易掉头，赛道选择性缺点是很难再调度的。
以是我们对赛道和赛车手都很重视，反而没那么重视赛车。在赛道上换一辆车，改一个模式，只要团队强、赛道对，可以做到。一旦选错赛道，再努力，只能在缺点道路上越跑越远。
从人的维度上，我们看“三个力”。第一个是领导力，第二个是实行力，第三个是成本力。
成本力很主要，表示在你对内部资源的分配。我们常常说不融资，也要想着有融资的时候，你自己是股东，团队也是股东，银行是你的伙伴，怎么把钱管好，这个很主要。
你的领导力表示在团队怎么搭班子，你有没有分享精神。实行力不用说了，任何事情你会不会闭环，能不能日拱一卒，有这种精神。
天下网商：能否分享一下，在行业里是否有让你特殊让欣赏的人？
卫哲：我以为很难有这样一个人，如果有的话，那这样的公司是我们不投的，他公司的安危成败都基于个人一身。
以是我说，没有什么一个人让我们特殊满意，更厉害的是有一个核心团队，团队没有明显的短板，这比我们本日去看有绝对长板的公司，或是有绝对长板的创始人要主要。
手握200亿元资金，如何让募资变大略？
天下网商：你之前分享过“退管投募”这个观点，你说“募”是个中最大略的，其实在当今市场“募”是一个基金的核心能力之一，如何跟LP（有限合资人）们去对话，当现在你的管理资金规模已经达到200亿的时候，怎么跟他们做互换？
卫哲：“退管投募”不是2021年就提出的，实质与我们做企业一样，以终为始，不是开局决定结局，而是结局决定怎么开局。我们这个行业顺着做叫“募投管退”，以终为始便是“退管投募”，我们得把“退”想清楚，做对了。
我们的“管”在“投”之前，是前置的，用的是Freemium模式，这三件事做完“募”就真的变大略了。为了募而募，肯定做不到，募的时候随意马虎，后面就会变难。
2015年开始，我们就有多类型的成本，可调节比例。资金类型我们哀求分类，我的美元基金也分三类，这些打法我们在做公民币基金的时候也一样。当年很多美元基金是不拿政府勾引基金，由于太麻烦了。我们2015年第一期就拿，由于我以为这是一种类型，到现在，我们政府勾引基金已经有10年的历史，非常理解他须要什么，我们能做什么。
一开始你把事儿做难，当别人难的时候你就随意马虎，一开始你做最随意马虎的事儿，难的时候大家都难。这来源于企业经营的思维，我们的客户、区域都要分散，拿经营企业10年CEO的思维来做投资，这与自己公司的管理是一样的。
要把握趋势，而不是捉住风口
天下网商：本日你的造诣，会更多地归结于当时你的认知，还是机会和趋势？
卫哲：我加入投行，上海证券交易所才成立两年，便是“繁花时期”。我做零售，就在中国向外资零售开放的第二年、中国房改的第三年，没有房改，大部分人是不会重视家庭装修的。你看，这两件事都碰上了。
我做互联网那时候，也便是雅虎刚刚投资阿里，在2004年、2005年。做投资也一样，中国以前都没有公民币基金的，我是美元基金起身的，我们2015年才有公民币基金。
但是，这不代表你趋势选对了往后，中间没有波折。互联网在发展过程中面临巨大的波折，无论是行业转型，还是政策影响，我们投资行业现在也正处于波折之中，但你要清楚，这是趋势，这不是风口。在一个趋势中，它的特点叫不可逆，以是我们要把握历史的趋势，而不是去抓风。
